加西贝拉朱金松:世界级企业不是“空中楼阁”

　　1998年10月，当朱金松从一家钢铁厂厂长的位置调任加西贝拉压缩机有限公司（以下简称加西贝拉）总经理时，另一家冰箱压缩机企业的领导曾预言：“不出1年，加西贝拉必垮无疑，因为它的总经理是一个完全不懂冰箱压缩机的外行。”而10年后的今天，在朱金松及团队的带领下，加西贝拉却成长为国内压缩机行业最具竞争力的企业之一。2008年5月，朱金松在加西贝拉新建的研发中心大楼办公室里告诉记者，他有一个把加西贝拉打造成世界级企业的梦想。

　　世界级企业，不是“空中楼阁”

　　很显然，朱金松的梦想并不是“空中楼阁”。一个月前，当记者采访原博世西门子集团全球的冰箱制冷系统设计、创新、标准化及成本控制等工作的负责人、现任海信科龙电器股份有限公司副总裁周小天时，他曾提到，加西贝拉及其产品目前在欧洲市场已经“小有名气”。他说：“我是这个企业发展的见证人之一。这是一家受人尊敬的企业。如果有必要，我愿意为它在业内‘做个广告’。”

　　朱金松说，加西贝拉并不是国内产量最大的冰箱压缩机企业，但它是综合竞争能力最强的国内冰箱压缩机企业之一。朱金松所说的综合竞争能力最直观的体现是加西贝拉堪称“豪华阵容”的客户。加西贝拉不但为海尔、海信科龙、美菱、美的这些国内知名企业配套，更是德国博世西门子、瑞典伊莱克斯、意大利尹黛喜、西班牙法格等国际著名冰箱生产企业的供应商，是中国高端压缩机产品出口欧洲市场的开创者。2003年至今，加西贝拉的出口量均以每年70%~80%的速度递增。以博世西门子为例，众所周知，要成为博世西门子的供应商，要通过极其严格的审核和认证，而当年加西贝拉只用了短短半年时间就成为博世西门子供货商。目前，加西贝拉每年为博世西门子的全球工厂配套超过100万台冰箱压缩机。实际上，在今年4月8日，在加西贝拉年产200万台的新生产线投产后，它的年生产能力也只有800万台。也就是说，对博世西门子一家的供货数量就占到加西贝拉年产能的1/8。朱金松透露，博世西门子与伊莱克斯已经分别对加西贝拉进行了审核，准备把加西贝拉从AB类供应商升级为A类核心供应商，而国内一家著名冰箱企业也正在与加西贝拉洽谈一项长达三年的合作规划，并准备将加西贝拉作为长期战略合作伙伴。

　　“豪华”客户群的背后是加西贝拉高附加值和高可靠性的产品。据朱金松介绍，2002年，加西贝拉在国内同行中首家完成无氟环保化生产，比联合国全面禁用CFCs的期限整整提前了5年。2008年1月，加西贝拉因在CFCs淘汰、保护臭氧层方面长期做出的极大努力和特殊贡献被联合国环境署授予“示范项目奖”。近几年来，加西贝拉通过技术创新，先后成功开发了7大系列60多种新品冰箱压缩机，产品性能（COP值）从最初的0.95攀升到1.9，并获技术专利20多项。其中，ZBS、ZBC系列新产品达到国内领先、国际先进水平，并被列为国家重点新产品和国家火炬计划项目；自主开发的N系列处于目前的国际先进水平，为国内首创。值得一提的是，2005年，加西贝拉开始研发变频冰箱压缩机，于2007年实现供货几万台，2008年1~4月，供货量已达到2007年全年水平，这使加西贝拉成为国内自主品牌惟一一家可以实现批量生产变频冰箱压缩机的企业。

　　技术和质量，企业发展的“两条腿”

　　回忆到加西贝拉10年发展历程，朱金松对自己最大的肯定就是对技术创新和质量管理的重视。

　　为提升企业技术创新能力，1999年，朱金松在公司资金十分拮据的情况下，决定投资3000万元建立国内冰箱压缩机行业首家省级企业技术中心和省级压缩机研究开发中心，配备了产品设计室、产品试制室、产品性能测试中心、产品可靠性验证试验室、冰箱匹配试验室等压缩机研发一整套硬件和软件，为技术创新和产品开发提供了必要的基础保障，也为广大技术人员提供了良好的创新平台。并确立了“人无我有、人有我精、人精我新，实现生产一代、开发一代、储存一代”的新品研发战略。近几年来，加西贝拉每年还投入近2000万元用于设备更新和技术改造，提升企业技术创新成果转化能力和改善创新试验条件。而用于技术研发和科研的投入也逐年增加，每年增幅在15%以上。与此同时，加西贝拉还建立了技术创新奖励制度，设立新品开发奖励基金，明确了开发新品的技术含量及对应的奖励额度和生产销售后的销售额提成奖励比例，每年对公司新品开发有功人员进行奖励，近5年来，加西贝拉用于奖励金额近800万元。

　　目前，加西贝拉正在和华意压缩一起致力于把自己的省级技术中心升级为国家级技术中心；而在产品研发上，除了前面提到的变频压缩机已经实现批量生产外，加西贝拉的技术部门还在N系列压缩机的高效化以及大规格高效压缩机的研发上继续努力。据了解，其中大规格高效压缩机有望于2008年下半年实现小批量试产，其COP值高达1.65~1.75。

　　在产品质量方面，朱金松可谓实行了“铁腕”政策。加西贝拉的老员工都记得同是在1999年，当时有个部门因物资管理不善造成产品批质量事故被上任不到一年的朱金松降职使用。“在现在的冰箱压缩机行业，生产COP值达1.8的产品，能做100台、1000台的企业不少，但是能批量生产几万台乃至几十万台，就需要产品有非常高的稳定性、要求产品有过硬的质量，这正是加西贝拉的强项。”朱金松说，“加西贝拉也正是凭借这一点，才敲开了博世西门子、伊莱克斯等国际顶级家电制造商的大门。”

　　秘密武器，人人都能创造奇迹

　　其实，技术和质量几乎是所有制造型企业最为重视的环节，而加西贝拉为何能把这两点最有效的落到实处？对于这个问题，朱金松有自己的“秘密武器”，那就是“咱们的工人有力量”。

　　工人出身的朱金松相信工人的力量，相信“人人都能创造奇迹”。“《咱们的工人有力量》这首歌是加西贝拉春节联欢时的必唱曲目，就像每届的央视春晚都要以《同一首歌》作为结束曲一样。”朱金松对记者说。

　　为了激励“人人都能创造奇迹”，朱金松出台了一系列的激励政策。如，对于开发人员，按其开发产品的销售额的百分比提取奖金；而普通员工则通过职工创新创效活动，根据其创新项目的价值给予相应比例的奖励，同时在每年的技术职称评聘中对有真才实学的员工破格聘其为技师或高级技师，激励员工创新。2008年，加西贝拉又提出，员工的创新项目都将以其名字命名，如“×××加工法”等。

　　在出台激励政策的同时，加西贝拉也非常注重员工培训，这为员工发挥创新能力打下基础。“我们会编印一些压缩机基础知识类的手册发给员工，让他们知道怎么干，还要知道为什么这么干。实际上，一个螺母拧得紧与松，都与产品质量有很大关系。”朱金松说，“我们不但要出好的产品，更要出好的人才。”

　　朱金松对记者感叹：“现在，整个制造业的环境比较浮躁，真正有水平的技术工人越来越少，这使得产品的质量难以稳定。但是，在加西贝拉，你能看到的是，很多大学生甚至是高级工程师都在生产一线，却没有想到离开。加西贝拉的退休工人，会被其他企业以10万~20万元的年薪聘请去当顾问。”在最新的一期《加西贝拉报》上，《电器》记者也注意到，一位在1989年就进入加西贝拉名叫周志祥的工人，不但在熔化组的岗位上一干就是20年，还在这20年中，不断摸索延长炉衬使用寿命的方法。1992年，由于炉衬寿命短，当时的铸造车间几乎每天都要筑炉，这严重制约了车间的正常生产能力，筑炉成本也居高不下。1993年，通过周志祥的研究，炉衬寿命突破了100炉；2006年，其研发的炉衬最高寿命达1672炉；2007年又突破了1700炉的大关，达1707炉。这创造了国内同行的奇迹，并达到国际先进水平。

　　与此同时，朱金松还非常注重加强员工对企业归属感。“4月8日，我们新投产的生产线实现了全年产量达到226万台，我给每位员工都发了‘小红包’；4月28日，加西贝拉被评为嘉兴市先进集体，他们又拿到了‘小红包’。这可以让每位员工体会到，他与企业是在共同创造、共同荣誉、共同成长。”朱金松说。

　　“有了这些做基础，加西贝拉已经形成一个良性循环，那就是企业效益连续7年在行业内名列前茅，这使员工的收入稳步提高，收入提高后员工就会安心本职工作，使员工队伍非常稳定，这就使得产品的质量有保证。”朱金松并不想掩饰自己的骄傲，他说，“现在，如果有人想到加西贝拉来当工人，那是要‘走后门’的。”

　　当然，彰显“工人的力量”而创造出的“更大的奇迹”是加西贝拉新投产的年产能为200万台的生产线。2006年4月8日，这条生产级打下基建的第一根桩；2007年4月8日，开始试生产；2008年4月8日，新生产线累计产量达到226万台。实现了当年建设、当年投产、当年达产的奇迹。“之所以能够创造这些奇迹，这与加西贝拉每个岗位上的员工具有良好的素质和扎实的技术基础有关。因为要想实现当年建设、当年投产，不但厂房建设、设备安装及管道铺设等要交叉作业，还要对原本的设计进行改良。”朱金松说。“不仅如此，它不是加西贝拉老生产线的简单复制，不是产量的简单累加。”朱金松向记者介绍，“新生产线实现了产品自主设计、工艺自主研究、设备自主选择。其产品N系列压缩机是加西贝拉自主研发的产品，而生产设备我们以关键设备进口，其他设备国产化为原则，并尽量减少对环保有影响的工艺。如曲轴箱磷化清洗改进为高压水清洗，压缩机电加热干燥改为抽真空干燥，火焰钎焊改进为电阻凸焊等。”朱金松称，新生产线投产后，加西贝拉的产量同比提高了54%，销量同比提高了68%，利润同比也明显增长。这些数据证明，新生产线的效益已经明显体现出来。朱金松还透露，新投产的生产线已经预留了二期的设备和空间，只需再投资2000多万元，就可以使年生产能力达到500万台。预计二期于2008年下半年建成投产。

　　离世界级企业还有多远？

　　提到自己打造世界级企业的梦想，朱金松的第一句话是：“人，首先要敢想。”

　　朱金松说：“几年前，在我们确立‘以人为本、诚信兴业、科技领先、竞争全球’的经营理念时，我对自己说，这前八个字我们可以做到，但后八个字实在是心里没底——当时，加西贝拉没有一台压缩机出口，谈什么竞争全球？但是，事实证明，只要各个环节踏踏实实做好，没有什么不可能的。”

　　朱金松还举例说：“2000年，我们听人家说行业里要搞一个变频研讨会，我们当时对变频没有多少概念，但是我总想了解、甚至拥有变频技术，于是就派技术人员去听。回来后，技术部门就开始技术准备。现在，我们的变频压缩机不是也可以批量供货了吗？”

　　敢想的朱金松要把“加西贝拉”打造成国际品牌。在敢想的同时，他也深知目前加西贝拉与世界级企业之间的差距。“产品出口到全球12个国家和地区，不能证明加西贝拉就是世界级企业。”朱金松说：“我们离恩布拉科、丹佛斯、ACC这样的世界级同行还有很大差距。比如说，在技术环节，这些世界级同行在技术投入、技术积累及技术发展趋势的把握上，都优于加西贝拉，而在精细化管理方面，加西贝拉与他们更有距离。”

　　“2007年12月24日，长虹成功收购华意压缩，长虹也就成了加西贝拉的最大股东，这将使加西贝拉拥有了一个更好的平台，使我们打造世界级企业的目标更有可能成为现实。”朱金松向记者介绍，“目前，长虹的主要领导对加西贝拉的经营层很信任，根据我们这一目标，长虹总经理兼加西贝拉董事长刘体斌向我们提出了‘三个转变’的要求，即由机遇驱动向战略驱动转变，由粗放经营向精细管理转变，由模仿制造向自主创造转变。”

　　至于如何实现这“三个转变”，朱金松要再次利用“工人的力量”：“目前，我们正发动全厂员工，找出自己与世界级企业之间的差距，从技术、财务、营销、管理等各个环节提出自己的看法和建议，不久，我们会对这些建议进行分析汇总，然后制订出切实可行的方案和计划。”

　　而对于记者提出的打算用多少年时间把加西贝拉打造成世界级企业这一问题，朱金松的回答是：“我们会一步一步去做，有志者事竞成。”